影响力业绩的“德”与“才”

　　资深人力资源管理咨询师 费亚军

　　高管绩效包括直接贡献收益，也包括间接带来的收益，但在绩效管理实战过程中往往会注重前者而忽略后者。

　　直接贡献里也有误区，有部分HR把直接贡献理解成了营业收入，这是相当片面的，这会造成职能管理者的绩效失去了依据，如财务、人力、研发等职能均会被列入成本中心而无法体现出收入，在衡量绩效成果上面往往会漏掉，往往在年终业绩表彰会上会出现一种怪异的现象，就是职能高管向业务高管敬酒时无法开口，因为职能高管也是辛苦了一年，但为什么没有业绩上的自豪感?

　　问题一定是在考核上，在界定贡献上出了问题。这会极大损伤职能高管的积极性。从另外一个角度讲，业务高管有几个是直接销售产品的呢?也不过是通过其他人完成了业绩。

　　因此，在衡量高管直接贡献时不应漏掉职能高管，要一视同仁。

　　反过来，在设计职能高管绩效目标时，应将其与公司的业绩直接挂钩，而业务高管的考核应更多的使用职能指标，对于上市的纺织企业而言，更是如此，不应区分更多的职能高管和业务高管，他们的工作在本质并无差异。

　　间接贡献通常称为影响力业绩，即由其本人努力但未体现在其所管辖的部门的业绩，在管理实践中这部分是通常没有计算在内的，主要是这部分业绩无法衡量，这造成了一定的部门本位主义，高管只负责本部门的业绩，对其他部门的利益无动于衷。

　　企业内部的“顺风车”原本是规模效应的直接体现，但因没有显性化，反倒会出现这样的怪现象，企业大了，规模效应反倒下去了，这也是考核造成的。因此在进行高管考核时，应注意影响力业绩。

　　高管在企业中的作用基本上都是团队的建设，包括了企业文化建设，关键词为选人、用人、育人、激励留人等四个环节。因此，高管的首要作用应是言传身教，即用自己的行为影响身边的人，因此，高管考核的第一个指标应是“德”，即符合企业文化的道德标准。其次是专业技能，当然也包括了识人用人的“才”。

　　综合起来，纺织企业的高管考核应分为以下几个层次：对企业的贡献，包括直接贡献和间接贡献;对企业的影响，包括对公司的战略导向以及企业文化的影响，以上几点结合使用，必定能衡量出高管的真实绩效。

　　周期性较强的纺织企业，业绩波动多为常态，管理层很难消除这种周期性。在此前提下，同行业对比指标无疑具有更好的参考性。

　　采纳横向指标，降低财务指标

　　泰和新材证券事务代表 董旭海

　　目前市场倡导的高管薪酬与企业业绩挂钩，对于有效实现激励、推动公司良性健康发展，都有着积极作用，但是在现实中如何实施执行值得探讨。

　　纺织企业的业绩具有显著的周期性，这种周期性一方面与我国外向型的经济格局有关，作为全球纺织大国，纺织行业的需求与全球经济、尤其是欧美经济景气度密切相关;另一方面也与现有纺织行业盲目投资、产能过剩存在一定关系。

　　近年来，发达经济体经济波动明显，直接导致纺织行业需求变化巨大。基于以上两点原因，大多数纺织企业的业绩并不稳定，随宏观经济上下波动，呈现冰火两重天的局面。

　　在此情况下，要求高管薪酬严格随企业业绩比例上下波动显然不完全可取，但是这并不等于说纺织企业的高管薪酬不应与公司业绩水平挂钩。

　　实现纺织企业高管绩效与企业业绩挂钩可以从以下几方面进行尝试：首先，加快纺织企业尤其是上市纺织企业股权激励的步伐，使管理者得以分享公司的成长，更好地激发管理层和核心技术人员的积极性和创造性。

　　现行纺织企业中国有企业要实行股权激励，必须要满足证监会和国资委的两套制度的要求，而现行国资委的相关规定忽略了我国纺织企业的特殊性，对纺织企业来说要求过于苛刻，限制成分大于激励成分，不利于发挥国企员工的积极性和创造性。

　　其次，在适用考核指标时，建议多适用横向指标进行考核。周期性较强的纺织企业，业绩波动多为常态，管理层可以通过努力减轻这种周期性的影响，但是却很难消除这种周期性。

　　在此前提下，同行业对比指标无疑具有更好的参考性，对行业最优的管理者给予有效激励，无疑更有利于激发高层管理人员的积极性，可以有效避免管理层靠天吃饭的思想。

　　另外，考核指标不应仅限于经营指标。对企业而言，核心竞争力远非净资产收益率、净利润增长率等指标所能反映的，对经营性指标的过度鼓励，极易导致粗放型经营，从而导致新的过剩产能，不利于行业发展。

　　可考虑降低财务指标在绩效考核体系中所占的比重，增加创新类指标，鼓励技术创新与研发，增加资本运作指标，鼓励通过行业整合与兼并重组，做大做强相关产业。

　　大多数上市公司只有奖励措施，却没有惩罚机制，即使企业当年未能完成预定任务，高管也不须承担任何责任或遭受物质惩罚。

　　只有奖励措施，没有惩罚机制

　　凤竹纺织董事会秘书 施金平

　　现代企业关注的焦点是人才竞争。为了更好地吸引和留住人才，必须建立一套行之有效的高层管理人员薪酬制度，才能更有效地调动高管人员的积极性。

　　西方发达国家目前已经形成了一整套比较成熟的高层管理人员薪酬制度及其运行机制，基本上做到了激励与约束相对称、短期与长期相配套，从而使高级管理层人力资本的特殊价值得到了充分发挥。由于我国仍处于市场经济转轨时期，高级管理人才市场化程度很低。

　　市场上企业形态复杂，企业面临的市场竞争环境千差万别，导致我国高管薪酬问题复杂，难以建立统一的薪酬解决模式。我国企业高管薪酬制度存在着薪酬结构单一、与企业绩效脱节等问题。

　　我国企业高管人员经营业绩好坏的评判标准还主要是利润指标，导致其在薪酬制度设计上缺乏长期而有效的激励内容，诸如股票期权、限制性股票等长期激励措施在我国仍处于探索阶段，即便是在最具推行股权激励制度的上市公司，情况也是如此。

　　一直以来，境内上市公司高层经理人员的薪酬结构不合理，表现在以固定收入为主，与公司经营绩效挂钩的奖金等长短期激励比例很低。

　　有少数的上市公司试推行了持股计划，但该持股计划仅是内部职工股的一部分，仅仅是作为福利形式存在，而不是作为激励制度的一项制度安排，也不存在独立的运行机制与制度保障。长期激励的不足，使股东与经理层之间的委托代理问题愈加严重。

　　企业高管薪酬制度不仅结构单一，而且一些企业的高层管理人员的薪酬与上市公司的业绩关系不够紧密。

　　常见的问题就是部分上市公司高管薪酬与管理绩效未达到合理匹配：一是没有真正体现“按劳分配”的基本原则。

　　二是大多数上市公司只有奖励措施，却没有惩罚机制，即使企业当年未能完成预定任务，高管也不须承担任何责任或遭受物质惩罚。