江苏奥神集团有限责任公司

　　善借外力搞创新

　　创新策略 我国高性能纤维材料产业，由于产学研合作不紧密，企业技术基础及自主研发能力较弱，行业整体技术水平与发达国家差距较大。奥神集团的产学研合作创新体系，有效克服了合作不够深入、高校合作动力不足、高校资源使用效率不高等问题。在合作的广度、深度、高度上均有创新。

　　合作研发项目由单一的产品中试向企业生产及产业链项目研发渗透，内容涉及产业链的各个环节;项目实施主体多元，既有与集团建立长期稳定产学研合作关系的高校院所、科研单位的“点对点”合作，又有面向高校院所、科研单位等招标的“点对面”合作。

　　从产学研合作初期的技术转让、企业生产线工艺优化及技术改造到合作开发、新产品的产业转化，再到双方、多方共建具备前沿技术研发功能、科技成果转化功能、创新课题设计功能、全程技术服务功能、专业人才培育功能的公共创新体系，将产学研合作创新体系建成为一种长期稳定的联合实体。

　　创新成果 通过产学研合作，集团2013年新产品产值率达61.5%;投资发展纤维新材料产业领域，三大高性能纤维新材料产业已初具规模;与高校、科研机构等共享人才及实验仪器设备，节省检测费用及研发时间，提高了工作效率;为高校培养研究生、博士生等提供专业实践场所，2013年新增就业岗位300余个。

　　【专家点评】 奥神集团整合多方资源，构建以企业为主体、市场为导向的产学研合作创新体系，推进高新技术研发和科技成果转化，做大、做强产业链条，推动集团产业转型升级，也为我国高性能纤维行业的产学研合作树立了标杆。

　　浙江新澳纺织股份有限公司

　　为传统纺织业插入“时尚”芯片

　　创新策略 新澳摒弃毛纺作为传统产业的定位，把公司的主要发展方向定位为时尚产业，从纤维原料进行创新，引导企业技术升级及产品创新。

　　经历模仿和依靠客户提供样本的阶段，从2005年开始，新澳每年两次在世界流行纱线展上发布自己的流行色卡和产品集锦卡，与世界同行同步，提前一年半预测市场流行趋势，以设计优势引导客户选择。

　　新澳赴国外取经，苦心研发，开发出高档原料和先进工艺结合的拳头产品“CASHFEEL”，在美国、欧盟等多个国家和地区获得商标注册的高品质纱线成熟品牌。

　　企业通过内部和外部供应链的整合，找到自己的赢利点。新澳通过设立子公司——厚源纺织作为纺纱后道染整工艺的延伸，与台湾中和羊毛工业股份有限公司强强联合，使得产业链向前道原材料毛条延伸。后来又陆续增加巴素兰处理和防缩处理设施，完成毛条制条、改性处理、纺纱、染整精加工于一体的纺纱产业链整合。

　　创新成果 凭借重新定位和管理创新，新澳成功实现了企业的转型和升级，主动服务的营销策略，为企业树立了良好的品牌形象，也为企业带来了丰厚经济利益。

　　【专家点评】新澳的成功之路，为我国纺织企业走出困局，实现行业的转型升级、科学发展提供了一个范例。其时尚企业的创新定位、营销理念、产品创新、科技创新、系统管理思想的创新，以及可持续发展的理念值得中国企业学习和推广。

　　盛虹集团有限公司

　　开启“智能化印染”模式

　　创新策略 印染作为纺织产业链的关键环节，是提高纺织附加值的核心部分。同时，印染又能耗大、排污量多、污染成分复杂。盛虹面临挑战，勇于担当社会责任，以踏实的行动，完成不可能的使命。

　　盛虹以高效、低成本的技术生产消费者可支付和社会(环境)可承受的产品;以数字化信息技术，提高企业精益化制造和运营水平;以新技术范式创新改变传统生产方式，实现突破性发展;不断开发新产品，提高产品性能、质量和附加值;以清洁生产技术，实现资源循环再生和生态文明。

　　以先进装备与技术支撑，以大规模高效率生产和集约化处理和资源再生循环利用技术，大大提高产出，降低单位产品成本。这使盛虹有底气、有动力率先开展“产品碳足迹”论证。以数字化色彩系统和精益化染料配色、染色技术，提高配色精度和印染质量，减少消耗，降低新品启动成本和前置时间。引进与自主开发相结合，使污水处理和回用技术日臻成熟，形成高效率实用的清洁生产体系。

　　创新成果 盛虹“绿色印染”管理创新，不仅在节能、减排、降耗、循环利用等方面获得显著成效，单位能耗下降9.3%，每年节电320万千瓦，减排废水57万m3，中水回用率46%。更重要的是在市场疲软的大环境下，企业利润不降反升。

　　【专家点评】盛虹面对印染行业的困惑、困境、矛盾悖反现象，知难而进，以巧思辩，这是转型时代不可或缺的企业家精神，这对于中国的经济升级和社会升级有普遍意义。印染行业任重道远，盛虹和中国印染业仍须进一步探索新的技术范式实现颠覆性行业革命。

　　青岛环球集团股份有限公司

　　驾驭“信息化马车”

　　创新策略 青岛环球4年来，投资七千余万元，建设了集网络、监控、电话、一卡通为一体的综合系统，建设了供应链、客户关系平台、ERP系统、CAD/CAM系统为核心的一体化信息支撑平台。公司通过产学研合作，对传统产品控制系统进行嵌入式控制系统信息化改造升级;利用基于产品数字建模的计算机辅助工程(CAE)系统，提高了制造业智能化加工水平;利用UG、Solid Edge等三维设计软件，进行新产品开发设计，有效缩短了产品的研发周期。

　　在两化融合的深度实践中，青岛环球自主开发的粗细联合智能全自动粗纱机系统，解决了粗纱的自动落纱、品种识别、在线监测的难题。实现了粗纱全自动纺纱，空满管交换、粗纱到细纱的智能输送、尾纱的自动化在线清理、空管的自动化配置。

　　创新成果 青岛环球通过智能制造推动两化深度融合，提升了公司基础管理水平，提高了决策的实效性。仅2012年，产品研发周期缩短30%，具体产能提高10%，生产成本下降3%，库存减少450万元，资金周转率提高10%。与驻外公司沟通也更为便捷，实现了“同城”管理面对面，产生经济效益800多万元。大额订单不断涌现，在2013年开年之初签下6000万元粗细联订单，2013年10月中旬，签下天虹集团1.5亿元598台纺机设备订单。

　　【专家点评】青岛环球在夯实企业的信息化管理平台的基础上，创新了产品的设计研发手段，推动了产品的智能化制造，推进了两化的深度融合，提升了企业的国际竞争力，实现了良好的经济效益和社会效益，促进了企业的持续发展。

　　山东南山纺织服饰有限公司

　　建设纺织品生态安全“金钟罩”

　　创新策略 南山纺织通过对出口市场进行分析，对纺织品生态安全风险的主要目标市场进行评估，构建了高级别、高安全标准的纺织品生态安全风险防范体系。

　　针对染料、助剂、纤维、纱线等原材料的供应商，根据南山纺织的原辅材料生态安全标准，对所有原辅材料进行安全性能初评、第三方测试以及评判供应商提供的MSDS的真实性和准确性。使供应商与南山纺织在生态安全领域形成有效协同的利益共同体，共同应对和承担来自市场的生态安全风险。

　　基于信息化，南山纺织建立了涵盖生产各环节上的原料、染化料及供应商的纺织品物质档案查询服务平台，确保纺织品面料的物质信息和生态安全具有可追溯性。

　　创新成果 南山纺织通过纺织品生态安全风险防范体系的建设，实现了基于供应链的纺织品生态安全源头控制，推进了国际市场纺织品生态安全标准认证工作，降低了企业的出口风险，提高了企业的经济效益和社会效益。

　　【专家点评】南山纺织构建的高标准纺织品生态安全风险防范体系，通过供产销有效协同，保障了纺织品贸易安全和消费者安全。提升了企业的国际竞争力，实现了良好的经济效益，促进了企业的可持续发展。南山纺织的创新模式，对于行业内的其他纺织企业及行业外企业转型升级、低碳发展的实践，具有较强的示范效应和推广价值。

　　浩沙实业(福建)有限公司

　　从做工业品到做时尚生活方式

　　创新策略 浩沙从做泳装开始，创业之初就抓住消费市场潮流，聚焦泳装市场，并最早用弹性面料，取代橡筋泡泡纱泳装。从进口新型面料到自己织造和印染，开发面料新产品，进而开拓了健身、家居等相关产品和服务，创建浩沙健身生活馆，开辟独特的产品和事业领域，形成综合竞争力，整合了自己的产业链，持续地在流程工艺和生产组织方式等方面进行探索(如正在试验的模块式缝纫生产线)。

　　浩沙从发展之初就践行合作、协同、和谐、包容的理念。比如紧缺原料资源共享，创新技术与知识传播，供应链合作等，这种开放的产业系统，不仅提升了区域集聚的产业优势，使浩沙可以站在更高的起点上，有更广阔的视野，也成为浩沙永远领先的动力。

　　创新成果 生产方式和消费方式的进步，使浩沙从原先单一的泳装缝制企业发展成销售面料、泳装和健身生活馆(服务)三分天下。产品以泳装、健身和家居三足鼎立的均衡协调，体现了成长性、增长性、永续性和发展潜力。

　　【专家点评】 浩沙凭着直觉的敏感，理性的审视，遵循着两条发展线索，明察这两种潮流。当多数企业以工业文明初的思维和生存方式，在“红海”中纠缠于同质化、低价格恶性竞争时，浩沙总能以创新探索新路，在关键节点实行改革。

　　山东海思堡服装服饰集团股份有限公司

　　“老”技术创出“新”用法

　　创新策略 服装吊挂系统(也称单位生产系统UPS)在中国服装业应用20多年了，然而多数大型企业只是把其作为标准的生产线。UPS的最大优点就是能适应小批量、多品种、短交期，快流行，其启动成本低，学习曲线短，库存量小，交货及时。海思堡公司通过产学研结合，潜心二次开发，深入挖掘系统优势，实现流程再造，充分发挥吊挂系统的柔性和效率。

　　海思堡将镭射技术导入服装印花和处理，改变传统印花染整技术，以“减法”替代“加法”，简化流程，缩减工艺，环保高效，灵活快捷，表现力丰富。

　　以臭氧处理技术对牛仔类服装深度处理，既是一个可扩展的工艺路线和方法，又可节约成本，减少排放，增强了艺术与时尚表现力，提高了质量和品种和附加值。

　　创新成果 海思堡公司通过产品创新和产品差异化，提高了附加值和价格竞争力，提高了市场话语权和在全球价值链中的地位;通过引进和开发柔性生产系统，适应了市场变化，大大提高劳动生产率，同时提高了工人收入，激发劳动积极性;通过组织变革和制度设计，整合要素，激发了活力，提高了可持续的增长潜力，形成了独特的核心竞争力。

　　【专家点评】海思堡服饰的创新成果在科学技术方面并不惊天动地，吊挂系统(UPS)的生产应用，至少有20多年历史。激光刻(蚀)花技术在其他行业应用也早已成熟，而臭氧后整理也并不新奇。但就是通过这些成熟适用技术创出了新意，造出了新品，产生效益，开辟新天地，拓展新领域。

　　杭州诺邦无纺股份有限公司

　　简约中体现“无为而治”

　　创新策略 诺邦以差异化策略，坚持将战略重心聚焦于高档的水刺非织造布及制品，创建自主知识品牌，同时积极向下游制品领域拓展，自主开发了湿巾、面膜、家用清洁抹布等水刺非织造布制品。产业链的拓展延伸，更好地将诺邦产品特色以自我优势呈现给用户，同时也有效规避了部分市场风险。

　　诺邦基于“用足人、用好人、用精人”的管理思想、根据业务流程优化组织结构，秉承“谁管理、谁负责”的责权对等原则，减少管理层级、避免重复协调，有利于信息的传递和快速响应市场变化。

　　2009年诺邦启动用友ERP系统集成上线，2012年公司将用友ERP二次开发系统正式上线, 2013年电子档案管理系统上线。通过信息化建设，诺邦重建和标准化了公司的运营流程，规范了员工行为，减少了人为干扰。

　　创新成果 通过创新举措，诺邦无纺2013年度实现营业收入37841万元，利润总额4481万元，人均销售额150万元。并在节能降耗，提高资源使用率方面取得积极进展。

　　【专家点评】水刺无纺布的生产流程长、占地面积大，设备复杂、水质要求高，能耗大。这些工艺、生产等方面的特点，给企业管理带来了很大的挑战，也给管理创新提供了巨大的发展空间。杭州诺邦适时提出“简于形，精于心，重于行”的管理方针，通过实施简约化管理，使管理工作高效低耗，提高了管理的效率和市场反应的速度，形成了自己独特的管理模式。

　　青岛纺联物流有限公司

　　虚拟供应链管理体系降低运行成本

　　创新策略 青纺联对内部业务进行了调整，开展了制造业向服务化转型的实践。通过物流链整合集团各个板块产业链，实现从采购物流、JIT生产供应物流、仓储物流及销售物流的全供应链管理。通过物流流程控制支撑纺织整体产业链，贯穿集团商流、物流、信息流、资金流及整个供应链条，提升集团供应链整体运转效率，降低运行成本。

　　公司与海尔兄弟、米奇、新百伦、迪士尼、巴拉巴拉、狼爪等众多国内外品牌运营商合作，通过虚拟供应链整合，实现嵌入式管理，产生协同效应，实现品牌的价值增值;承担多个品牌运营商的供应链整合外包业务，建立面向用户的敏捷供应链管理体系，增强了市场快速反应能力。

　　创新成果 实现物流供应链一体化整合后，集团有效降低运行成本30%，仓储利用率提升50%，节约人工成本50%。通过物流的整合实现产品的共同仓储，为虚拟供应链企业，节省仓储面积50%，节省配送成本66%，节省人工成本55%，运行效率较整合前提高了10%。公司营业收入从2011年的500万元增加到2012年8000万元。

　　【专家点评】公司构建了基于品牌价值的纺织虚拟供应链管理体系，通过多品牌合作与有效协同，拓展了企业的利润增值空间，提升了企业运行效率和竞争能力，实现了良好的经济效益、生态效益和社会效益。

　　浙江三志纺织有限公司

　　用管理系统确保“志在品质”

　　创新策略 三志为更加快速有效的服务客户，决定自主研发适合企业特色的ERP系统，公司秉承“志在品质、志在创新、志在卓越”的管理理念，采用系统化的运营管理方式，对各流程工序进行实时化管理，做到了各环节的可追溯。

　　为避免企业整体运转反应慢，人员繁杂，效率低下的问题，三志实行同心圆的管理模式，成立了以总经理助理为核心的调度中心，负责安排监督各部门的工作，形成闭环管理。通过重新制定相关管理制度，有效提高了执行力。通过手机射频技术的应用，实现了对人员考勤、消费、门禁的智能管理。通过对喷水织机用水及自建污水处理系统，实施在线监控，减少了水资源的消耗，实现了生产污水零排放。通过物联网，将原有的普通多臂织机，改为复合开口提花多臂织机。

　　创新成果 产品合格率由之前的99.23%上升至99.54%。提升了业务处理效率、节约了成本、降低了财务费用。降低库存 21%，减少库存盘点误差 5%，缩小仓库使用面积 17.3%，减少加班工时 22%，提高生产率 19%。

　　【专家点评】三志立足于遮光面料行业的特色和企业自身发展需要，运用系统集成思想，自主研发适合内部管理的ERP操作系统，基本实现企业生产与经营的信息化管理，经济效益突出，社会效益显著。

　　郑州市晟宇服饰有限公司

　　把熟悉的东西做到极致

　　创新策略 对于中小型纺织企业来说，生产怎样的产品和科学地确定产量，是企业可持续赢利的关键。晟宇服饰每周召开部门主管联动会议，对全国25个省级市场的消费需求进行分析，预测当季的生产需求数据。按照上货周期，分波段安排生产。在产品开发上，每位设计师保持与全国客户的密切互动，捕捉本季度流行元素。

　　根据服装产品订单种类多和订货数量变化大的特点，晟宇服饰积极推行单件流(OPF)生产模式，使得企业从投入制作到产出，生产过程中无半成品堆积，成品产出数量均匀，便于控制生产进度，及时满足交货需求。为了保证单件流生产模式的稳定化，晟宇服饰积极推进现场管理，通过“策划—实施—检查—改进”的“PDCA”循环过程，对生产过程进行调整。

　　创新成果 现代化管理理念和管理手段的不断创新，使得晟宇服饰迅速发展。现已在全国25个大中型城市建立了省级分公司，拥有专卖店和商场专柜1000多家，形成了遍布全国的销售网络。

　　【专家点评】 当前，我国中小纺织服装企业数量增长时代已经结束，企业面临着产业升级和走向现代化运营模式的时代，晟宇服饰在其管理创新方面的突出成果，在行业内有很好的示范作用。