环境污染、员工中毒，继此前“毒苹果”代工厂事件后，三星中国产品代工厂海格国利电子(惠州)有限公司最近又处于风暴眼中。据外媒报道，美国劳工权益保护组织“中国劳工观察”发表报告称该公司涉嫌虐待童工，侵犯工人权益。

　　报告称，该组织已在海格国利工厂内部发现包括14岁儿童在内的7名不满16岁的童工。不过，海格国利此后对外否认了雇用童工的说法。三星电子也表示，已经派出调查组将在第一时间发布调查报告，采取适当措施纠正可能存在的任何问题。

　　这让人想起上世纪90年代的耐克也曾因海外代工厂童工事件饱受舆论的抨击，风靡全球的企业社会责任运动正是由此展开，并逐渐吸引了跨国公司和各国大型企业的注意。

　　时隔20年后，一边是规模庞大、品牌影响力卓越的跨国企业，一边是供应链末梢的中小甚至小微企业供应商。供应链领导企业该如何在环境与气候、健康与安全、腐败与贿赂、工作时间与合理报酬、童工与强迫劳动等社会责任环节上，管理其没有所有权的供应链末梢企业，依然是个很大的难题。

　　供应链协同难题

　　“企业专业化外包越来越多，生产的复杂化和市场的全球化使得供应链变得日益庞大而复杂，同时供应商分布也比较分散，这就对企业进行供应商管理提出新的挑战。”上海交大安泰经管学院刘少轩教授对《第一财经日报》表示。

　　要知道，跨国巨头宝洁的全球供应商多达8万家，沃尔玛则有4万家。在中国经营的跨国企业中，几乎每一家的供应商都多达数千家，而且供应链的复杂并不仅仅体现在数字上，几乎每一个供应商还连接着一个层层代工、外包的立体供应网络。

　　20年来，虽然供应链领导企业对于供应链责任认识和行为有所改进，但中国纺织工业协会社会责任研究室首席研究员梁晓晖认为，就提供订单的企业而言，对供应商行为不存在法律责任，“也许不是主观故意，甚至也不希望供应商出现这样的问题，但对其社会责任的关注度肯定还不够高。”

　　不过曾经被认为只关心物美价廉的产品，而不关心其生产过程的消费者，现在开始更多关注企业日益凸现的社会和环境影响和流程标准。国际信誉研究院曾对2万名客户进行的调查表明，公众几乎毫无疑义地认为，他们需要一个企业在社会和环境责任方面的记录，以便决定从哪家公司购买、对哪家公司投资、与哪家公司合作。

　　在发达国家中，约有12%~20%的消费者倾向于抵制缺乏社会责任(CSR)的公司，在美国、德国、澳大利亚和加拿大，每5位投资人中就有1位声称在进行投资决策时，会阅读企业的社会和环境方面的报告，而且这种做法有增无减。

　　梁晓晖表示：“各种实施标准，也只是为了引导提高企业的意识，并没有强制作用。”

　　从标准到实施

　　由于顾客既需要价廉物美的产品，也希望保证工人能享有合理的待遇且环境能受到保护，一些企业开始自觉为其供应商制定了一套相关行为准则。“不过并不是有了标准，在低价竞争中追求更多利润的供应商就会真正落实。”中国社会科学院企业社会责任研究中心钟宏武教授认为。

　　而调研了被认为是道德供应链领袖的四家跨国公司自2005年起6年来的工厂审计数据后，麻省理工学院的理察德·洛克也发现行为准则、实施计划和审计并不能持续地改善工作条件，实际上，许多国际知名的供应商在遵守行为准则上都只是敷衍了事。

　　建立规范之外，还需要严格的监督机制和认证体系。他发现，工厂的状况与客户的期望值都可能会随时间的推移而发生改变，很多企业于是通过每年一次的重新认证流程使得公司积极监测供应商的能力，以达到客户期望。

　　虽然企业投入更多的时间及金钱，对提升工厂的管理技术水平、改善工作条件的确有帮助，不过要持续大力地改善工作条件，需要改变企业和供应商之间的合作关系，共享生产程序改变带来的成果。

　　而道德供应链的运作更大的挑战在于企业自身的商业模式。因为存货减少能降低成本，并加快企业的运作，产品生命周期的缩短使企业增强了竞争优势，但这也会导致设计速度跟不上或新产品不能及时投放市场。因此，供应商就不得不千方百计地赶进度，避免严厉的罚金。

　　耐克公司就尝试在产品的设计过程中考虑工人的需求。工厂负责人与公司供应链的负责人一起，共同负责行为准则的执行，努力研究如何调整产品投放时间，并通过赋予工人更多的自主责任以获得持续的发展，这部分解决了公司和供应商互相指责、互相推卸责任的问题。

　　“大棒+胡萝卜”

　　对于可能出现的供应商道德风险，刘少轩认为，企业应该用“大棒+胡萝卜”的政策去控制。

　　“大棒”政策是在第三方组织定期不定期的抽查下，对该供应商的生产环境、工人的工资水平、加班时间、污染情况等评分，对于不合格的要求整改，多次不合格的，可以通过减少订单量甚至取消合作，或者罚款等方式处理。

　　而“胡萝卜”政策，则是供应链领导者将供应商作为利益共同体，对于优秀、合规的、评分较高的供应商可以减少抽查次数，并在能源节省、环保整改措施上给予一定的扶持，建立起正向的激励机制。

　　在刘少轩看来，目前，企业运用“大棒”的惩罚性措施更多，将供应商作为利益共同体的少，所以效果并没有那么好，“供应链的协同合作非常重要，否则一旦供应商发生问题，对企业不论是股价还是形象的负面冲击都是非常大的。”

　　当企业开始通过控制供应链中的合作伙伴的风险，并从战略上把企业社会责任融入供应链管理中时，它们的做法就已经超出了确保供应链效率，而成为维持长期的可持续发展和经营的一部分。

　　而对于供应商来说，在达到一定规模并有合理数据支持的情况下，要以长期合作为基础适当提升自己的议价能力。“供应商吸引企业的绝不应仅仅是低价，还应包括质量、交付期、创新能力等。”刘少轩说。而企业从长期合作的角度看，也应该给供应商合理的利润，毕竟要换一个供应商也是需要成本的。