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或是沉沦或是品牌新纪元 2013年的服饰业变革
时间:2014-03-17 12:17:07  来源:联商网  共有条评论


  【引言】

  在诸多公开数据财报对市场一片看哀声中,安踏作为晋江系的带头大哥对外宣布,安踏在结束的2014 Q3订货会获得订单同比增长,这是过去连续3年市场下滑后难能的强针剂。

  笔者作为服饰从业人员,跟诸多服饰业朋友交流觉得有必要梳理跟规整,在过去的2013市场究竟发生了怎样的变化?在这变化中,闽派晋江系突围之道是哪些?执行层方向制定与落地性如何?2013它究竟是一个沉沦年还是变革年?但笔者认为2013它不论如何都已过去,或许是沉沦或许是品牌新纪元,然暂且做一个标签,也许5年后回望我们方能给予一个定论。不论如何2013它定是不平凡的一年,为服饰编年史写上浓重的一笔。

  【安踏-小贯篇】

  和小贯的对话是从拉家常开始,作为老安踏他甚至是我进入服饰行业的引路人,小贯不仅一直服务这个从陈埭出来的明星品牌,而且这几年自己家人也投资开设有安踏专卖。我想访谈小贯定属于最客观的了解安踏的增长,在其背后的举措究竟是什么?而不是我们经常看到听到的那些类官方的企业稿。

  在这几年,丁志忠先生是煎熬的,在激情高扬时代,厂家极度强势的单方向分销体系压货,一方面过分高评估奥运会对运动市场的增长预期,另一面上市被资本市场绑架也应是不争之事实……

  2014年Q3季度的增长背后主要的内动因是什么?在2014、2015的未来零售市场是否能持续连续增长?或者说它是否是运动品牌复苏的强力信号?带着这些疑问与小贯拉开碎片化的讨论:

  1、在过往业绩的增长点主要是(网点拓展、品类加宽、面积深拓、单价提升、指标的复合增长及多品牌运作),而面对市场危机时,我们更认为在过去3年的订单下滑,应是市场因素,安踏有意识的进行技术性调整,以获取更多存货的吞吐期,盘活渠道库存;

  2、渠道分销体系的把控与整合度加高,安踏分销商体系的凝聚力还是颇强的,早先导入的管理机制为此基础铺设了软件支持;

  3、原市场吞吐量经过市场杠杆的调整,倒下品牌的市场份额被更有实力(软件实力、硬件实力、供应链实力及分销实力)的安踏蚕食;

  4、差异化竞争优势脱颖而出,在品类设计多样化上,走出同质化泥沼进一步向休闲化、综合化、专业化三端发展;

  5、在营销体系的帮扶政策执行更垂直与传达到位,原本冗长的补货期被缩短,有效库存把控度更强,对无效库存的降解更及时;

  p.s 然丁志忠先生提及重新定义的甲方合作伙伴,供需乙方市场定位的批发转零售导向这类的倒未提及。但笔者至少从小贯的言语中看到,安踏的增长它最根本的动因并非是真切的运动市场复苏,而是安踏更多的注重自身的市场把控、产品研发、零售帮扶及营销推力的内功,而带来的健康性的增长。

  【特步-阿宇篇】

  阿宇服务特步某片区市场,驻扎往返于总部与负责省份,算是空中飞人。聊起2013时,阿宇倒是深沉,说是迷茫,然又是一个竞技奋进的一年。

  阿宇在过去的2013年,倒是极力的推进批发转零售导向工作进程,谈及闽派晋江系在过去的两三年的各自的突围之道?自然亦有如ERKE这类品牌在“弯道超车”中,悄然的进行着自我定位的重新变革。

  那2013年的特步在做什么?

  “是摸着石头过河,”阿宇在对话中如此说到,关于批发转零售,在先前经营管理层面其实是很粗线条的。原来运动的蓬勃发展是时事造就了英雄吗?

  然面对这白恶化的运动市场,是否会被消费者抛弃?倒一直没有谈到问题的核心。阿宇仅说在过去的一年更多做的是零售运营这方面的下沉工作,2013年继续以塑立标杆,稳固经销商团队为主,然人员流失率的高亢是极具杀伤力的问题点,“提福利、倡归属”等竟也是工作范畴的重点。若阿宇所说,“货好卖不好卖是产品问题不好说,但没人卖货这是最大的问题,可怕的是现在不是钱多钱少的问题。”

  面对诸多的困扰,在零售上大范围的导入培训机构课程以振雄心。在经销商面对如此微利的情况下,资金外流亦是事实。为稳固其阵营,保证店铺的存活率,陆续导入零售帮扶队驻店管理及销售(若干月),让其从新店到成熟店铺而交接于经销商也是作为品牌方的工作重点。

  对于2014年的突围,“吸引力法则”听的是莫名,而说到的转零售,零售怎么转?倒是阿宇说道的“零售就是细节,细节就是出路。”让笔者记忆深刻,认同非常。

  渠道大的方向来说是拓展复苏的一年,洗牌洗了2年了,倒下很多品牌,2014年的机会点还是比较多的。

  两条腿走路:零售单店提升还是艰巨的,只能让其放缓步伐;渠道拓展将进一步启动,同时加速工厂店的布局,允许渠道多样化的存在。

  P.S 跟阿宇的对话,其实主要面对着其负责片区而展开,对于特步2013年运作PUMA运动、启动TOP潮装、重启kids及女式时装鞋的开设均未谈及。笔者想,特步的多元化步伐在陆续启动中,然渠道与零售这两条腿能否抓的好,抓的稳!而是其重点,要下沉去运作做好、做透、做强!恰如阿宇说的那句“细节就是出路”。

  【柒牌-大智 九牧王-晓利 七匹狼-阿毅篇】

  对于传统大装品牌,笔者访谈的朋友,点点说的都很真切与触动,笔者姑且把这几个朋友的观点整合起来一个篇幅规整,以便回查。

  1、 虚假的经济繁荣,推抬虚高的渠道成本,造就虚高的溢价;非符合市场规律的溢价,在面对经济放缓,诸多的问题点暴露。

  2、 高位定价,与品牌实况是否匹配?与商圈氛围是否匹配?与目标客群是否匹配?若装修等硬件系统匹配,那服务等软件系统是否同样跟上?

  3、 传统大装的期货模式更多主导的是指标导向及以产定销,而非以销定产。低下的周转率与高昂的费用率再加上疲软的售罄率,拖垮经销商的三驾马车。

  4、 闽派男装经营者是受互联网伤害度最大的一个群体,现在不是品牌商要怎么玩,而是经销商不跟你玩。渠道把控不强,电商线上冲击,价格战混乱。

  5、 O2O能否是品牌的救命稻草?核心是经销商跟不跟品牌商玩?然若又有不同的声音:如果说互联网WEB页面提供的是资讯的便捷,选购的随意性其有诸多的优势,然我们更认为它是展示平台,同样专卖店也可以是展示平台与售后服务中心。双方是互利互补的关系,两平台的利益分成是关键点。

  P.S 笔者不想过多的抒写闽派存有的问题,然真切地希望在过往能更用心的把粗的作细,更尊重社会主力消费客群的需求,更强劲的生产供给机制,或许是产业复兴的重点。

  【百丽-小伍篇】

  小伍服务百丽集团,在过去的一年对零售的感悟倒真切让我感动,一个愿意放下身段全身心投入零售的年轻人。

  当问百丽之所以如此成功,能否总结一下?言语是碎片化的,挂完电话笔者思虑梳理几点以做笔记:

  1、细节:小伍进百丽第一天,他新头告诉他,外界传的百丽多神奇多了不起,夸张度大,百丽是一个很讲究“细节”的企业;

  2、数据:小伍说,老蒋你别以为百丽有多数据化、现代化管理模式,也就2011年才使用PPT数据报告,其根本是传统的零售;

  3、文化:百丽有严格的晋级制度,少有空降兵,甚至说还有点“家族味”,五年以上的老员工太多太多,老员工福利很好,甚至退休了除有社医保外,百丽继续给退休员工发工资,故归属感极强;

  4、执行力:因有极强的归属感,百丽的自我监督机制很强,百丽的执行力是恐怖的,是能深入骨髓深处的;百丽的荣辱与自我息息相关的。

  P.S 百丽为什么这么成功?在言谈多少能悟到文化的影响力与社会责任型企业发于的内动力。

  总结:

  零零散散的在微信上,写了这么几个朋友的访谈内容,其实还有蛮多的内容为进入本文。但如引言中说的那样“2013它不论如何都已过去,或许是沉沦或许是品牌新纪元。”

  前几天,在一个聚会上一个老大哥跟我说的一句话送给大家:在这微利时代,抓好两个核心:一个是供应链的高效压缩与整合;另一个是服务的深入与增值。

  一定要符合和尊重市场规律,方能生存。